¿Se encuentra tu compañía inmersa en una batalla diaria por retener la los clientes actuales y arañar algunos a la competencia? ¿Sientes que el mercado en el que está posicionada tu empresa está próximo a la saturación?
Se estudiaron los casos de éxito de unas 150 compañías, a lo largo de los últimos 100 años y han sido capaces de crear normas básicas y sencillas para que las empresas salgan del círculo vicioso del corto plazo y la competencia, y apuesten por una visión más global y a futuro de su realidad.
La metáfora del océano rojo – ese espacio teñido de sangre por los “mordiscos” de la competencia- y del océano azul – ese espacio de mercado limpio, en el que somos proactivos y no sólo reactivos- no puede ser más acertada.
A diferencia de lo que comúnmente se supone, la mejor estrategia para sacar del juego a la competencia no es competir directamente con esta, sino, por el contrario, dejar de competir.
La mayoría de las empresas se mueven a duras penas en sectores saturados por el exceso de productos, servicios y proveedores que los ofrecen. Algunas, sin embargo, han logrado romper el círculo vicioso de gestionar el hoy para centrarse en el mañana.
Mientras que las empresas que navegan por océanos rojos compiten en mercados existentes, las que lo hacen en océanos azules, los crean directamente. Las primeras se desviven por batir a la competencia, las segundas logran que no les afecte. Las perdedoras, explotan una demanda existente; las ganadoras crean una nueva demanda.
Las compañías sumidas en océanos rojos están sometidas a la tiranía coste-valor, mientras que las que disfrutan los océanos azules han logrado romper ese elemento condicionante.
Tratar de dar con el ansiado océano azul no se basa en intentar adivinar que quieren los clientes o hacia dónde se dirige el mercado. Se trata de tener una cultura de enfoque absoluto hacia el cliente, en el que la observación del mercado y de los consumidores alimente permanentes pistas sobre la que puede suceder y no sobre lo que está sucediendo.
El revolucionario nacimiento del Walkman de Sony se basó en la observación que la compañía hizo del fenómeno de ver a jóvenes paseándose con grandes aparatos radiocassetes en el hombro. Música + movimiento iluminó a Sony y la colocó en un océano azul, que ha transformado el curso de la historia.
Existen dos caminos fundamentales para crear océanos azules:
1) Descubrir directamente un nuevo sector, un nuevo segmento de mercado hasta entonces inexistente.
2) Ampliar los límites de un océano rojo –un sector ya existente- para crear un producto o servicio absolutamente novedoso.
En el primer caso, un ejemplo, es la compañía E-bay, que creó un mercado totalmente virgen: el de las subastas online.
En el segundo, Le Cirque du Soleil que dentro del anticuado, archiexplotado, decadente y aparentemente saturado sector del circo, logra crear un fenómeno global, que se ha transformado en historia de éxito, objeto de estudio en la mayoría de las escuelas de negocios.
Antes, Guy Laliberte tocaba el acordeón, caminaba en zancos y tragaba fuego; ahora es CEO de una de las exportaciones culturales más grandes de Canadá: Cirque du Soleil.
Fundado en 1984 por un grupo de artistas callejeros, Cirque ha montado decenas de producciones que han sido vistas por unos 40 millones de personas en 90 ciudades alrededor del mundo. En 20 años, Cirque ha alcanzado mayores ingresos que Ringling Bros. and Barnum & Bailey, el principal circo del mundo, le tomó más de un siglo alcanzar.
En la mayoría de los casos, un océano azul se crea dentro de un océano rojo cuando una empresa modifica las fronteras de un sector existente. Esto es lo que Cirque hizo. Al romper la frontera que tradicionalmente separaba el circo del teatro, generó un océano azul nuevo y rentable dentro del océano rojo del sector circense.
Ahora retrocede solo 30 años y piensa en: Fondos mutuos, teléfonos celulares, biotecnología, minoristas de descuento, entrega exprés de paquetes, snowboards, bares de café y videos para el hogar. Ninguno de estos sectores existía en forma significativa hace solo tres décadas.
Esta vez, adelanta tu reloj en 20 años. Pregúntate: ¿cuántos sectores que son desconocidos hoy existirán entonces? Si la historia sirve para predecir el futuro, la respuesta es: muchos.
Por desgracia, la mayoría de las empresas parece ir a la deriva en sus océanos rojos. La pregunta seria: ¿Qué tipo de lógica estratégica se requiere para la creación de océanos azules? Si la podemos contestar estaríamos en el camino de crear un valor de marca que perdurara durante mucho tiempo.
Lógicas Estratégicas para crear un Océano Azul
1. Dejar de un lado los números y enfocarse primero en la idea.
Reducir costes e incrementar cuota de mercado son estrategias de un océano rojo. Las estrategias de océano azul tienen que ver con la creatividad e innovación. Los autores proponen una metodología de análisis de producto completamente distinta a un documento formal; un lienzo estratégico (ver más adelante). Éste modelo estratégico no exime de hacer un proceso formal y un análisis de viabilidad, pero antepone el proceso creativo al económico.
2. Ir más allá de la demanda existente.
Las empresas se centran normalmente en resolver las necesidades de los clientes habituales segmentando una y otra vez mercados ya existentes, lo cual conlleva a veces crear segmentos demasiado pequeños para ser explotados. Pero además, deberían centrarse en la captación de los no clientes, ya que muy pocas empresas se preocupan de conocer al gran mercado potencial que puede ser convertido en clientes.
3. Asegurar la viabilidad comercial del océano azul.
Cada lanzamiento de un nuevo producto entraña un riesgo, y las posibilidades de hacer el ridículo son mucho mayores ni intentamos crear un océano y no encontramos nada mas que un charco. Una gran idea sin un mercado que la respalde es simplemente insuficiente. ¿Cómo saber si existe un mercado?.
Es imperativo tener en cuenta la relación entre nuestra estructura de costes y el precio que el cliente estaría dispuesto a pagar. También es necesario estar seguro del valor añadido excepcional que el se puede encontrar en el producto, y conocer los problemas intrínsecos y extrínsecos al nuevo producto.
Un producto extremadamente caro, o demasiado complejo, o que siendo novedoso pero no aporte valor al cliente puede fracasar.
4. Elaborar un lienzo estratégico.
Un lienzo estratégico se elabora cruzando variables de un eje x (determinar los factores clave para el éxito) con las variables del eje y (valoración numérica que la empresa le da a cada determinado factor clave del éxito).
5. El túnel del precio.
Supone la culminación del proceso de planificación de un nuevo producto con el que deseemos crear un nuevo “océano azul”. El túnel del precio se establece en base a las fuertes barreras de entrada (según Porter, una barrera de entrada consiste en un requisito que implica un esfuerzo humano o una inversión para ingresar en un negocio) y en base al valor determinado por la exclusividad (la exclusividad se compone de la calidad de un producto o servicio con la disponibilidad de la oferta). Normalmente, las empresas establecen un precio de acuerdo a los costes de producción y la inversión para la producción, juntamente con la recuperación de cualquier inversión efectuada en la empresa, pero lo mejor en el caso de un "Océano Azul" es establecer el precio en base a la demanda, al tamaño y caracteristicas del mercado y luego ajustarlo a los costes.
Las necesidades, deseos y demandas del mercado son infinitas como el océano. Más aún, la visibilidad está limitada a la capacidad que tenga la empresa de vislumbrarlas.
Fuente: http://www.managersmagazine.com -- “Blue Ocean Strategy: How to create uncontested market space and make the competition irrelavant” (Renée Mauborgne, W. Chan Kim)
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